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腾讯大调整一年,任宇昕冷静革命

腾讯大调整一年,任宇昕冷静革命 小程序 第1张

本文来自 36 氪(ID:36kr),作者 张信宇 & 张雨忻,编辑 李洋 & 杨轩,知晓程序经授权发布。

任宇昕至少有三个月没碰过游戏了。
这样的事发生在这位帮腾讯打下互娱江山、被誉为「游戏之王」的首席运营官身上,不那么常见。在过去的十多年里,他经常晚上都打一小会儿游戏,既当作产品体验,也是每天长达十几小时工作之余,难得的休闲时刻。
现在,这位腾讯三号人物的日程表里塞进了更多的会议,从早到晚,有时连中午都要加开午餐会。2019 年过完春节,任宇昕干脆把自己的办公室从驻扎了 6 年的深圳科兴搬到滨海大厦,以便把通勤时间从 1 小时减少到 20 分钟之内。
这些会议的议题大多指向一年前腾讯新成立的平台与内容事业群(简称 PCG),他现在把 90% 的精力花在这里。「今年能明显感觉到他的紧迫感比过去更强了。」一位接近任宇昕的人士对记者说,「很多时候都是他主动提要见谁,聊什么。」
作为腾讯最高指挥部——「总办」里最年轻的成员,任宇昕像其他几位一样低调谦和,鲜少抛头露面,而他过去辉煌的战绩又使其锋芒难以掩盖:这位「游戏之王」不仅曾指挥着一支虚拟大军,在10年前成功击败当年最有势力的游戏公司盛大,成为中国乃至全球游戏收入最高的公司,从而确立了目前腾讯三分之一以上收入和利润的根基;还在其后数年为腾讯构建了一个庞大的内容泛娱乐帝国版图,这是当年陈天桥曾心心念念却半路夭折的梦想。
连接、内容和产业互联网是马化腾提出的腾讯战略。不过,在很长一段时间里,社交和游戏业务的过于强大,让腾讯难于回答「我是谁」的问题——在某种意义上,这个问题的答案取决于腾讯的大内容是什么、做得怎么样。
遇事不慌、屡次后发制人的任宇昕成了找方向的不二人选。当年在 IEG(腾讯互动娱乐事业群),每次发生严重的运营事故,他都会瞬间进入冷静模式,立马开始分析接下来每一步该怎么做。
腾讯不乏内容帝国的雄心,也有足够丰富的产品线,以及平台+内容的泛娱乐战略。以至于这家公司至今不愿与字节跳动对标,因为从内容版图与愿景来看,外界频繁提到的短视频业务微视充其量只是其庞大版图中的「冰山一角」。
「当时接 MIG(移动互联网事业群)和 OMG(网络媒体事业群)时挺被动的,是被通知的。这两个 BG 各自都遇到一些挑战,例如遇到原有BG的负责人离职或者公司内的变动,也面临业务上的挑战。」在不久前的一次公开露面中,任宇昕坦承。
问题更多出在内部,原有的各业务线独立发展的机制难以形成合力。「以前没有人站在整个内容的全局去思考我们的战略,看哪里有些新的机会要去扫描,要跟踪发现。」任宇昕对记者说。以短视频业务为例,微视起大早赶晚集,「我们反思其中一个原因就是产品分散在不同 BG,没有人觉得这是属于自己的事。」
在平静的水面之下,任宇昕再一次开启了改革。
2018 年 9 月 30 日,伴随着腾讯有史以来规模最大的一次架构调整,腾讯业务最多、规模最大的部门 PCG 诞生了,新闻、长短视频、影业、动漫、信息流、社交平台被装进一个箩筐。各级管理干部和产品业务来自于原先四个不同的事业群,员工数量超过八千人。
「原本他的头发中间还都是黑的,但这一年也开始白了。」一名跟随任宇昕工作十年之久的腾讯员工说。从 1 到 N,并不比从 0 到 1 更容易——比起 2004 年只身带领几十名员工闹互娱革命,任宇昕的二次革命尤为艰巨。
腾讯大调整一年,任宇昕冷静革命 小程序 第2张
腾讯大调整一年,任宇昕冷静革命 小程序 第3张
1. 腾讯有了合伙人制
「930」架构调整之后的第一次PCG管理层会议,一直从中午持续到凌晨一点钟。
几个 VP 因为赛道和业务怎么划分的问题发生了激烈的争论,说话不再委婉——这种局面在腾讯高层过去极为罕见。
回顾 930 后这一年中最艰难之处,任宇昕觉得是「大家思维和方法论的统一」,而最大的挑战则来自「内部整合」。用合伙人制把大家拧在一起,是他想出的办法——这在习惯了对每位 VP 都单独考核的腾讯,也从未有过。
在新领导班子的 8 个 VP 中,变化比较大的分别是当时负责 QQ 和 QQ 看点的殷宇,QQ 空间和微视的梁柱,应用宝、QQ 浏览器和天天快报的林松涛。业务有所重叠,需要重新分工。
「他们三个原本各自负责的事情要怎么重新调整,这个影响很大。」任宇昕回忆说,当时 PCG 的业务究竟怎么分工还没有定,而他有一些原则性的想法,比如 QQ 和 QQ 空间原本分属不同的人领导,将来则得由一个人来统一领导社交赛道。
「你手上做了两三个产品,这都像是你的孩子,现在要把它给别人,包括产品所在的团队都要过去。」另一位与会人士跟记者解释,「肯定会有人不愿意,而且大家刚刚聚到一起,也并不一定互相有很深的了解和信任。」
PCG 管理层在第一天并没能达成一个结论和共识,会议不得不在第二天继续。可能是因为每个人都在晚上经过了思考和消化,第二天的会半天就开完了。赛道分好,殷宇负责信息流,梁柱负责社交,林松涛则负责短视频。
分赛道只是第一步,接下来任宇昕需要设计一个能让不同背景、不同职业经历的管理干部们能在一起工作的协调机制。
从 PCG 的 VP 构成来看,既有具有腾讯产品风格的殷宇、林松涛、梁柱,媒体出身的内容人孙忠怀、陈菊红,也有市场营销背景的程武,技术人曾宇,背景各异,个性脾气更是大相径庭。
腾讯大调整一年,任宇昕冷静革命 小程序 第4张
怎样才能把一群各自闭环的人凝聚成一个真正的团队?
任宇昕是程序员出身,「喜欢系统性的结构设计,这就好像写一段架构优美的程序」。他提出要在 PCG 内部实行「合伙人制」,不管哪个业务线,所有 VP 签署一个合伙人合约。
技术 VP 曾宇的书柜显眼处就放着这样一张签着他名字的合约,「这是今年 1 月大家在一次 VP Workshop 上签的,蛮有仪式感的。」曾宇对记者说。「Mark(任宇昕的英文名)认为,解决所有问题之前,必须先解决人的能动性问题。」
所有 VP 的利益被绑定,成功了共享功劳,失败了也要共担责任,整个 PCG 的业务与所有合伙人的年终激励相挂钩。举个例子,假如信息流没有完成既定目标,其它 VP 也需要为此负责;假如短视频产品微视超过预期,其它 VP 也会受到相应的奖励。
只在最初有轻微的疑问是不是倒退回到「大锅饭」,之后它很快获得了通过。在过去的多年中,任宇昕从来没有拍过桌子,或大发雷霆,也从不强迫别人接受某一制度,「他会让你表达意见,然后自己接受」。
因为合伙人之间也要互相定目标、互相做评价,所有人都仍然会感到来自于同僚的压力,每个人做得怎么样会影响其他所有人,「必须得通过这个制度,让相互之间的不理解变得逐渐理解。」任宇昕说。
「不能说这个设计是百利而无一害的,肯定也有不合理的地方,但是可以起到积极作用,适合现阶段的,而且每年都要优化。」任宇昕说。
在这种机制的潜移默化影响下,PCG 的管理干部们逐渐把视野从自己的业务线慢慢移到更为宏大的全事业群使命上来。
QQ 里有一个叫波洞星球的内容产品,本来是由殷宇团队负责,他做了一段时间后,认为这块业务不太适合放在他负责的信息流赛道做,于是这个问题最终放到合伙人双周会上提出来,最终由主管社交的梁柱接下了波洞星球。
任宇昕把总办的开会风格带到了 PCG 的 VP 桌上——多年来,腾讯的大决策都是在这样合议制度下做出的,很难归功于某一个人。
「在大公司里,如果按照过去的思路,每个人都会把自己的业务守得很紧,这是长期工作习惯,不可避免。」任宇昕对记者说,但 PCG 的合伙人制就是为了解决这个问题而存在的,并且目前来看效果明显。
这是一种在腾讯没有先例的管理制度。
腾讯的历史上,强调闭环的项目制曾经为游戏等产品带来空前繁荣与综合性人才储备。任宇昕最早接手腾讯游戏业务的时候就是如此。此后的十多年里,这一套方法论让腾讯几乎在所有进入的领域无往不利。
但 930 以前,很多原生业务上都长出了不同的内容项目,即使是同一赛道的产品,也因散落在不同的 BG,彼此难以实现资源和数据的共享与互通。于是,任宇昕产生了对项目制的困惑和反思,这更像是一种对自己往日功勋的再革命。
项目制也与腾讯的组织架构息息相关。
其实任宇昕在 930 之前的大半年里,就对公司 2012 年以来的组织架构产生了困惑。在他看来,除了 IEG(互娱)和 WXG(微信)的赛道和使命相对清晰之外,其它几个事业群,比如 OMG(网媒)、MIG(移动互联)、SNG(社交网络)其实内部都在独立做事,有力没往一处使。
早在 2017 年,任宇昕就接手了 OMG,当被问到为什么 OMG 在此后两年没有显著成效时,任宇昕认为,自己的部分困惑就来源于此。「过去的组织结构带来的问题是,所有人都是从产品层面思考,比如做长视频的就只想着长视频怎么能够在行业里做到最好。那时没有人是站在整个内容的全局去思考战略的。」
那时,内容相关的能力和产品分散在 OMG、SNG、MIG,产业互联网的能力也分散在 MIG 和 SNG,而这两者都是腾讯的重要战略。
即便是公司里的一些产品决策,任宇昕也并不完全认可。930之前,微视一度从微信那里要来了一个「限时推广」的位置,但 930 后微视划入 PCG,他认为这违背了微信的产品理念,就再也没做过类似的事情。「即使要跟微信开展类似的合作,也要充分尊重微信独特的产品哲学。」
与 2013 年接手 MIG 和 2017 年接手 OMG 不同,前两次变动任宇昕都是被动接受,是马化腾和刘炽平已经做好决定再通知到任宇昕的。而 930 后整合成的 PCG,却是任宇昕自己全程参与建议、设计的。
腾讯大调整一年,任宇昕冷静革命 小程序 第3张
2. 补课与中医思维
「补课」是 PCG 这一年的主题。
在任宇昕 2017 年初接过 OMG 时,腾讯内外都对此抱以很高期待,许多人认为当时颇受关注的腾讯信息流产品天天快报有机会一举追上今日头条。
但现在来看,天天快报并没有成功拉近与今日头条的距离;在抖音快速崛起的 2018 年,腾讯的短视频产品微视被重启,但在几经调整、也倾注了颇多资源之后,微视距离抖音、快手仍有距离。
针对问题直接「开刀手术」不是任宇昕的选择。他的做法是先把出问题的地方修补好,再考虑不同板块间的平衡优化。「如果说大家期望PCG成立后就能立马解决组织和业务上的遗留问题,我觉得不现实,这一定是场长跑。」
一位跨部门合并而来的业务负责人对记者说,与他的前老板不同,任宇昕的管理风格总体上会较为克制,不把他对产品的具体想法告诉团队,会更多谈到管理。在过去的多年中,从来没有人看过任宇昕拍桌子,或大发雷霆,「他会让你表达意见,然后主动接受」。
任宇昕有个「中医」哲学,「我希望系统性地解决问题,虽然会比较慢一点,但要从整个系统来调优」。他解释说,在一个大公司体系中,像自己这样位置上的人,随便说的一句话都有可能在下面激发很大反应,会导致团队只是简单传递并执行上级意志。比如 QQ,任宇昕不会跟团队讲某个细节该做什么改进,而更多是讨论整个 QQ 架构层面的规划。
在一个大公司里,很多问题都是基础设施层面的,PCG 业务逻辑的理顺需要面临一场从思维方式到工具的重建。如果说合伙人制是让大家在思维上达成共识、利益共担,那么大刀阔斧的中台搭建则是一场工具层面的重建。
此前,不少业内人士将天天快报等内容产品失利的原因之一归咎于其「数据不够丰富、推荐不够精准」,这直指腾讯内部各内容板块间数据不共通、技术团队各自为战的状态。因此,PCG 成立之初,打破藩篱、推动技术中台成为重中之重。
从 IEG 时代就开始跟随任宇昕的曾宇成为了 PCG 中台革命的推动者,这不是一件轻松的差事,「大家对于开源这件事一开始肯定是有所怀疑和抗拒的。」
但事情也在逐渐好转。
今年1月,腾讯在 TEG(技术工程)总裁卢山和 CSIG(云与智慧产业)总裁汤道生两名总办成员的牵头下成立了技术委员会,推进腾讯内部各事业群之间在数据和技术层面上的开源协同。顶层设计的打通让一直以来没有「中台文化」的腾讯发生变化,「开源和共享的氛围逐渐起来了 」。
考核想拿到 4 星 5 星,就必须对共建技术效率有所贡献。「过去我们在不同业务上重复造了很多轮子,这个动作是有惯性的。」曾宇试图通过管理机制,来鼓励技术人员更多的投入到中台项目中去。
负责中台的曾宇依然面对着巨大的挑战,整个技术团队没有加人,主要靠从各业务线「硬抽人」,而这不会影响原来的业务,「因为大家加班。」
目前,PCG 的技术中台中包含 8 个项目组,分别为推荐、视频技术、发布器、内容运营、搜索、内容与特征共享、研发效能提升和平台治理。看得出来,大部分中台项目都直指「效率最大化」。
为达到这个目的,最新的一次变革发生在企鹅号,这次变革由任宇昕在一个月前直接推动。
这个诞生在 OMG 的产物,如今正在变成 PCG 形态各异、数量庞杂的内容产品的中台。将前端的内容运营职责重新归还给各内容平台后,企鹅号成为了一个能力和规则的集散地,承载着 PCG 所有的内容,以及内容的结算、加工、分发,并在这个过程中实现各内容平台的数据共享。
以内容管线为例,一个内容从提交到企鹅号开始,就会经过各种加工处理,比如外界曾诟病的重复及洗稿嫌疑的内容会被剔掉,随后会被加上一堆标签,再推荐给各个引擎进行运算、分发,使内容的使用效率最大化。曾宇向记者描述了 PCG 内容管线的运行逻辑,「我们现在的目标是要将这个管线的操作路径尽量缩短。」
一个高效的工业化的内容生产流程是腾讯过去的内容战略中一度缺失的,也被认为是腾讯在信息流、短视频等字节跳动的优势领域一直难以追赶的原因。
在接手 PCG 之前,任宇昕对微视一度采用的跟随打法产生过疑问,他在几个场合都明确表达过自己的看法。「一个公司靠竞争驱动是不好的,这样一遇到竞争就会过度反应,将大量资源投向竞争领域,在追赶别人的过程中造成资源浪费。」 任宇昕告诉记者。
随着快手与腾讯成立合资公司、微视将从腾讯剥离的传闻甚嚣尘上,外界对 PCG 产生一个疑问:在短视频这条赛道里,既然已经跑出了抖音和快手这两个 DAU 分别达到 3.2 亿和 2 亿的庞然大物,那么在数据表现上与两者差距还很大的微视是否还值得继续投入?
任宇昕在腾讯的短视频策略上表现了出人意外的坚决。进入 2019 年以来,他已经亲自来微视团队开了两三次会,并向团队明确了「微视将在腾讯内部全力以赴做下去」。「而且 Mark 也向团队传达公司高层对于短视频的战略判断。」微视负责人周涛告诉记者,这一切都是为了给团队打气。
想法的变化并非因为竞争带来的紧迫感,而是因为看到了用户需求真实存在。任宇昕在内部曾明确表达过自己对 PCG 战略的理解,「是用户驱动,而不是竞争驱动」。在接手 PCG 后,任宇昕逐渐看到用户的内容消费已经越来越多的转移到了短视频上,「如果要做内容,短视频就一定得做。」
一年时间里,微视团队由过去的一百来人迅速扩张到四五百人的规模,2019 年春节的「红包战役」也成为了一场练兵的关键战役。「来自不同团队的人融合在一起,急需一个短平快且能快速看到成绩的项目来最大限度缩短团队磨合期。」在周涛看来,高速运转的环境对团队的融合十分有帮助。
这也是任宇昕的思路,他评判重整后的微视是否达到预期,日活、留存、ROI 等外界关注的数据仅是一个维度,更重要的是,支撑起数据背后的能力建设是否合格,以及这些能力是否能与其它业务横向联动。
「Mark 的思维在过去一年里也在快速进化。」在曾宇看来,过去偏粗放的作战思路正在逐渐变得日趋精细化,「每一项资源或技术的投入,都要看看效率到底如何。」
腾讯大调整一年,任宇昕冷静革命 小程序 第3张
3. 腾讯的内容力是什么?
任宇昕最喜欢看的一部电影是《肖申克的救赎》,「反反复复看了很多遍」,有一个「放唱片」的片段引发了他对内容价值的深刻思考。
在几天前的一场 PCG 业务管理研讨会上,面对台下的 VP、中干,以及部分核心基干及员工,他谈到这部电影,谈到优质内容对一个人的影响,以及腾讯做内容的初心,「内容对一个人的心灵、性格和一生的影响都特别重要,对全社会就更不用讲了。」
但就在今年三月,有自媒体人的一篇爆款文章指责企鹅号的补贴规则吸引来了做号集团,存在很多盗号和洗稿者。企鹅号紧急发布了「达人计划」,对存在内容低质、内容发布不活跃等问题的达人进行了清退。
腾讯内部引发了对效率与审美之间矛盾的思考——为了快速获得足够多的内容量和流量,企鹅号投入了大量资源,却没能把好内容质量的关口。
腾讯内容的优势究竟是什么?曾宇对记者掰着指头列举:内容源广、用户广谱、数据丰富;有独特内容、有专业内容编辑人员、在权威性上耕耘多年——前3条指向腾讯有能力做个性化分发;后 3 条则指向了精英审美。
腾讯是否要跟随主流的信息流打法,置权威性于不顾?更何况,头条也在推出「树木计划」,力图扶植优质内容生产者。
正如面对拼多多的崛起,阿里一方面祭出聚划算,一方面继续加强淘宝算法,但并没有说天猫不做了。
一名腾讯 PCG 员工对记者说,任宇昕最近在多次内部会议上谈到了腾讯的内容战略,将其目标分为效率和审美两方面。
就是既要流量,也要质量。
在提高效率的信息层面,最能用来佐证的是 PCG 的技术和内容双中台。而在情感和审美层面,PCG 内部讨论会上已经形成一种观点,必须要拒绝低质流量,即便这种巨大的流量能在短期内帮到一些流量业务。
任宇昕的理由是,低质流量是没有黏性的,不能产生世界观和情感共鸣。对用户来说,这个产品有低质内容就会到这边,那个产品有低质内容就会去那边,没有深层次的认同感。虽然能提高短期效率,但对长期竞争力一点帮助都没有。
这随即带来了一个争论,这种声音现在仍然存在:怎么定义什么才是低质流量?有的人会说,凭什么你说这个内容是低质的,明明有很多用户喜欢,很多人就是娱乐一下消遣一下,每个人需求不一样。
「逻辑要跟大家讲清楚,低质的内容是离情感和价值观共鸣比较远的。这个道理明白以后,对于执行层面的很多决定肯定会有指导作用。」任宇昕对记者说。
在上述 PCG 业务管理研讨会上,任宇昕也把「追求审美是我们做内容的态度」列为了单独一条准则写在 PPT 上。
世界观和情感共鸣,往往带来的是更高的读者认同度,这往往带来更高的商品购买转化率,或者溢价更高的品牌广告。然而,当为了审美、高质量内容,部分牺牲流量时,腾讯是否能因此在商业收益上获得补偿,还需要探索。
跳出与今日头条、抖音的正面竞争来看,腾讯 PCG 在长视频、影业、动漫上都是业内顶尖水平,家底丰厚,社交产品 QQ 更是鲜有敌手。PCG 是否能利用好这些牌,打出获胜一局,也许是比正面硬碰硬更好的策略。
比如,任宇昕告诫腾讯视频团队,不能把这个产品仅仅看作是长视频平台,而是要成为一个综合性视频平台。短视频正在作为一个重要的内容形态,进入到 PCG 旗下多个不同的产品线。
与当年做游戏业务,市场一片空白不同,在内容领域,互联网公司们都耕耘多年,想要找到空白市场要困难得多,腾讯 PCG 要做出新增量、新突破,只能是在市场「缝隙」中寻找新的机会,看能否把小缝隙扩大为大赛道。
PCG 信息流产品负责人杨达志向记者介绍,在 QQ 看点、QQ 浏览器和天天快报之外,今年推的新 app 看点视频就是主打订阅的横屏短视频信息流产品。杨达志也说,横屏短视频未必一定需要一个新的 app,但也是一种创新探索。
诞生一年,PCG 还在寻找属于自己的打法。
回顾这一年,任宇昕觉得,趁着「新 BG 成立,大家都憋着一股劲」,很多方面其实还可以再快一点。
他一时半会儿还回不到「王者荣耀」继续修炼星耀。去年 12 月,在马化腾和刘炽平之后,他也不得不配备了第二个秘书来协助工作。
修炼内功之后,一场硬仗即将开启。
腾讯大调整一年,任宇昕冷静革命 小程序 第7张
腾讯大调整一年,任宇昕冷静革命 小程序 第3张
36 氪专访任宇昕 Q&A(经 36 氪编辑整理):
「PCG 缘起于我的困惑」
记者:去年 9·30 架构调整之前,成立 PCG 的决策是怎么做出来的?
任宇昕:去年上半年,我在工作中产生了一些困惑。首先,腾讯内部除了 WXG 和 IEG 两个 BG 的使命是非常清晰的,其它几个 BG 其实都不太说的清楚自己到底要做哪些业务、方向到底是什么。比如,产业互联网相关的业务就分散在 SNG、MIG 等几个 BG 当中;要大力发展的短视频也不知道该由哪个 BG 来主导。这样的组织结构是不合理的。
另外,游戏一直发展的比较好一个重要原因也是因为团队是在一起的、紧密的。而内容的各个板块一直比较分散,不同小团队都各自积累,每个团队只能从自己的产品层面去思考,缺乏站在这个大内容板块上做战略思考的角色。
我会跟大家交流这些困惑,也在一起讨论看看有没有什么调整的可能性。最终这些思考和讨论形成了大家看到的9·30。
记者:从你提出这些困惑,到 9·30 架构调整,大概经历了多长时间?
任宇昕:半年左右。
记者:这次接手 PCG,你是一个临危受命的状态吗?跟三年前接手 OMG 的时候相比状态是否有不一样的地方?
任宇昕:OMG 虽然也是做内容,但它只是腾讯内容版图的一部分,它的终极目标是什么?长期来看这是存在困惑的,如果这些困惑无法被解答,就没办法激发团队的方向感和使命感,从而做不了太大改变。但 PCG 不一样,它其实很大程度上解决了我在 OMG 时看到的一些固有问题,所以也更有机会去做一些大刀阔斧的变革。
记者:在你之外,还有其他总办成员公开的提出过相似的困惑吗?
任宇昕:我没有听到过。
记者:所以是否可以理解为,9·30 架构调整缘起于你在业务上的困惑和思考?
任宇昕:不好这么说,我没有听到过并不代表别人没有表达过,但这的确是引发架构调整的原因之一。
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「设计合伙人制就像写一段架构优美的程序」
记者:在完成调整后的这一年里,你做出过的最重要的一些决策是什么?
任宇昕:特别关键的决策就是决定采用合伙人机制。一个业务应该由谁来做最合适、一个业务该不该砍掉,这些调整虽然由我来设计,但合伙人这个机制也让大家能更主动的思考自己的角色与业务是否真的完全匹配。
举个例子,我们有个叫「波动星球」的产品,这个产品本来是归 Mel(殷宇)负责的,后来他主动提出这块业务不太适合他来做,按照我们这个机制,他就在合伙人会议室提出这个想法,大家一起讨论由谁来做合适,最后交给了 Ross(梁柱)。
在一个大公司里,每个人把自己的城池守得很紧是不可避免的,而合伙人制的建立就是要让大家的出发点都是为整个 BG 好,让大家真正去思考这个业务是不是适合我、由谁来做才会更好。
记者:之前腾讯内部从没有尝试过类似的机制,你是怎么想到的?
任宇昕:当时最简单直接的想法就是,大家需要做一些利益捆绑,决策和过程共同参与。但因为我是程序员出身,我喜欢对事情做一个系统性的设计,就像写一段架构很优美的程序,而不仅仅是加上几行代码。
所以你得设计一个在长时间内可行的机制,这个机制本身可以不断优化和迭代,但首先要有设计原则、要有总体框架,合伙人制就是这个大框架和原则,在此之后我们才能去谈优化规则。
记者:合伙人制的推行顺利吗?
任宇昕:比较顺利。因为我们有一个好的契机,假设一个 BG 已经成立很久了,大家已经形成了一定的工作习惯,这时候再来做这样的改变会比较难。但这次恰好 BG 调整,大家一起聚在了 PCG,都想做好,那我们就一起商量出一个可以把事情做好的方式。这是个特别好的契机。
记者:其中一定也会有产生分歧的地方吧?
任宇昕:肯定会有,包括大家如何考核、如何激励,因为我不可避免要对这个大团队的业绩提一些要求,有些要求还需要我们的合伙人放弃一些自己过去已经既得的成绩。可能过去这部分你是可以稳稳拿到的,从现在开始就不再是了。
记者:按常理推断,一个业务能力很强的 VP 被绑在这个合伙人制里可能是稍微吃亏的,大家能力参差不齐,你怎么说服他们的?
任宇昕:盘点 PCG 各业务板块,虽然起步早晚不同,但至今没有谁能拍着胸脯说我已经做到全行业最厉害,没人能挑战我。总的来说大家心态都是比较谦虚的,觉得还有很大的努力空间,所以说服大家并不费劲。
当然大家也会关心是不是就回到大锅饭了?其实不会。机制是在不断优化的,我们可能会考虑让大家互相定目标、互相做评价等方式。作为合伙人,你会感到压力,怕自己做的不好影响大家;也会去判断目标定的合不合理,大家相互调整。这时候其实每个人自己的压力没有减小,反而是大家都在寻求共同的提升。
记者:另一个问题是,新闻、影业、信息流等等不同产品的 VP 背景和能力项完全不同,把他们绑在一起,互相定目标,大家各自能够充分理解对方的业务吗?
任宇昕:肯定不可能完全理解,但如果因为不理解就不去尝试,未来大家肯定还是各做各的,各自闭环。所以我必须通过这样的机会,让不理解逐渐变成理解。
我们会在合伙人会议上让大家充分交流。比如你从技术角度提出观点,我不同意,就从我的角度说说我觉得不合理的地方。没有一个机制的设计是完美的,但至少合伙人制给大家创造了一个互相了解的机会,它对于我们现阶段来说是能起到积极作用的。未来我们也会持续改进和优化。
记者:大家争论到最后,通常都是你来为决策拍板吗?
任宇昕:讨论我会参与,也会发表自己的观点。讨论的过程中会有争吵,这个都是难免的。但当大家无法产生共识,我必须来做个决定,这是我的责任,是义不容辞的。
记者:你还记得比较激烈的一次争论是因什么议题而起吗?
任宇昕:那其实是 PCG 成立后的第一次VP会议了,那时还没有合伙人制度,我需要重新设计组织结构,重新为 VP 分工的。其中变化比较大的涉及到三个人:Mel(殷宇)、Ross(梁柱)、Linker(林松涛),他们三个原本负责的业务都要经历重新调整。那时候大家互相不熟悉,真的是非常敏感。
第一天的会议一直开到凌晨 1 点多,大家都没想到会争论的那么激烈,但随后也产生了实质性的推动。比如说,QQ 和 QQ 空间原本是不同的人在负责,我们觉得将来需要合在一起,由一个人来负责社交这一部分。
其实大家第一次聚到一起,都不知道到底谁来做什么业务是合适的,有过很多激烈的讨论,到最后大家都非常充分的听取了各自的意见,并且由我来做了决定。
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「好内容不仅要创造信息层面的价值,还要产生情感共鸣
记者:组织和业务属性的关联是很紧密的,在 PCG 整合的过程中,最关键的是对组织的设计,还是对业务逻辑的理解?
任宇昕:我觉得对业务逻辑的理解会更核心。
如果你认为团队和人是内容产业的核心,那你无论在设计组织、工作流程还是招人时,就应该往这个方向上去靠,让最懂内容的人能发挥积极的作用。但如果你认为内容更多需要靠数据、算法、技术工具来驱动,那你就必须要在这方面投入大量资源,围绕业务的设计都要向这个方向倾斜。所以你对业务逻辑和驱动力的理解不同,决定了你后续一系列动作的差异。
记者:内容产业是腾讯在很多年前就定下的两个重要战略之一,去年 930 之后,内容产业的战略地位跟过去比是否有变化?
任宇昕:这个重要性肯定只会增强。无论是从经济效益方面,还是从内容占据的用户使用时长、产生的社会影响上来看,内容都是非常非常重要的 。内容产业一定是公司最重要的核心战略之一,不会发生变化。
记者:你觉得内容的核心是什么?
任宇昕:首先,内容是信息,它需要给人带来价值,比如能提供帮助、让人们掌握一些新技能、或是给生活带来便利等等。
但内容又不仅仅是作为一个信息工具来创造价值,在信息之上,它是可以与人的情感发生很多连接和共鸣的,而这种情感的共鸣对我们人的世界观、价值观乃至行为都会产生非常深远的影响,这种共鸣我觉得是特别重要的。
记者:我们可以理解为你把内容分为了效率和价值观两个层面吗?那么在价值观这部分,PCG 要怎么让业务向这个方向靠近?
任宇昕:我们在内部讨论的时候,大家都提出来一点,就是我们不要做低质量的内容,要拒绝低质量的流量,这个是实现价值观最基本的部分。
记者:但低质内容往往能带来流量。
任宇昕:那也不能做。低质的流量短期来看可能会对业务带来一些帮助,但它对你的竞争力是没有帮助的,因为这种流量没有粘性,也无法跟你的情感和世界观产生共鸣。而且,用户对低质内容是没有忠诚度的,哪里有低质内容,就会流向哪里,因为他没有深层次的认同感。所以低质内容在短期能带来一些增长,但对长期竞争力没有帮助。
记者:在内容这个长线战争中,PCG 有没有具体的战略打法?就像当年你做游戏的时候,其实是绕开主战场,从侧翼进攻最终拿下城池,那现在呢?
任宇昕:我也希望能有一个很牛的战略。其实如今PCG面临的情况和当年的游戏已经不一样了。当年游戏市场还比较空白,留给我们开垦的空地还很多,所以你不用纠缠于眼前,可以直接绕过去打空白的市场就好了。但内容产业做了很长时间了,各个领域都已经有很多公司在竞争了,基本是只剩下一些缝隙市场存在于不同地带之间,这些缝隙里也许还有些机会。那你只能先从这个缝隙进去,再看能不能慢慢把缝隙扩大。
所以我们一方面要把自己的主战场做好,另外也一直在看这些缝隙地带,希望能够有一些产品占领进去。
记者:你们现在看到什么缝隙地带的机会了?
任宇昕:肯定有,但因为还没被验证,所以不好讲。
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「我们应该更快一点」
记者:从外界来看,PCG 过去一年在做的事情几乎就是组织调整。你觉得这么说对吗?
任宇昕:我觉得不能只是说组织调整,组织调整的背后,其实还是在培养我们的竞争力。大家来自不同BG,有着不同的业务思维、工作习惯,但有一些对于今天的内容产业来说已经不是最好的方法和工具了,这些都是基础设施层面的东西,我们调整组织,本质上是在为更好的基础设施的建设做思路的调整和统一。
过去一年我们在这方面做了很多积累,但也只是刚刚开始。如果说大家期望PCG成立后就立刻能解决组织上的问题,我觉得这不现实,我们自己也做不到。我们是长跑思维,基础设施做好了是会长期受益的。我不是一个西医思维,哪里有问题就立刻开刀手术,我比较中医思维,希望能够系统性的解决问题,从整个系统来调优。
记者:这一年来的成果达到你的预期了吗?
任宇昕:说实话我自己希望能更快一些。
记者:哪些方面?
任宇昕:各个方面都希望能快一些。
记者:把游戏从 0 到 1 做起来,和如今重整大内容板块,哪一项对你来说挑战更大?
任宇昕:我觉得现在的挑战更大一些。
当时做游戏没有考虑太多,只看到我们自己有很多很多事情要做,因为我们看到自己和别人能力上的差距,那时候整天想的都是我们怎样去把业务能力建设好,怎么解决问题,但对于压力、竞争想的都比较少。
但 PCG 现在的状态不同,它不是从 0 开始的,就好像已经有几百万行代码放在这里了,还是很多不同的人写的代码,所以你没法在一个理想情况下去一步步做建设,你只能考虑说怎么慢慢修复这个代码中的 bug,再看看哪里是需要推掉重写的。这个其实会比从头弄一件事情复杂的多。就像是玩一个模拟经营的游戏,但我觉得挺有意思。

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